Anfragen, die liegen bleiben. Markteintritte, die im eigenen Kopf stecken. Sicht, die fehlt.
Mandate aus dem inhaber-geführten DACH-Mittelstand. Jede Engstelle anders, die Methodik konstant. Was hier zu sehen ist: wie die Engstelle benannt wurde, was im Mandat geordnet wurde, und welche Strukturen nach dem Mandat im Unternehmen bleiben.
Schulthess Kerzen · Premium-Kerzenmanufaktur · Schweiz · Wachstum mit Markteintritt · laufendes Mandat · schulthesskerzen.ch
Ein neues Land. Ein neuer Webshop. Eine Linie.
Zwei Großprojekte gleichzeitig, in einem Haus, in dem das Tagesgeschäft schon die Hände der Geschäftsführung bindet. Eine traditionsreiche Familienmanufaktur mit eigener Produktion stand vor einem Doppel-Ziel: einen digitalen Bestellkanal für Geschäftskunden und einen zweiten Markt jenseits der Grenze. Innen eine gewachsene Systemlandschaft mit drei eigenständigen Systemen und Geschäftskunden-Bestellungen, die per E-Mail eingingen und von Hand ins Warenwirtschaftssystem eingetragen wurden. Außen ein Zielmarkt mit eigenen regulatorischen, steuerlichen und logistischen Anforderungen. Beauftragung: beides als zusammenhängende Linie führen, vom strategischen Bild bis zu den im Haus verankerten Strukturen.
Ergebnisse
Operations-Fundament
~200 h / Jahr
Geschäftskunden-Bestellungen liefen per E-Mail ein und wurden von Hand ins Warenwirtschaftssystem eingetragen. Heute fließen sie über den neuen Onlineshop ohne Zwischenschritt ein. Parallel eine einheitliche Stammdaten-Sammlung des Sortiments aufgebaut.
Vorgehen: Anschluss-Lösung an die bestehende Systemlandschaft, statt Komplettumstellung.
Markteintritt Deutschland
Aus einer Hand
Deutsche Tochter mit Notariat gegründet. Zoll, Mehrwertsteuer und IOSS-Verfahren für den Direktversand mit Steuerberatung geklärt. Die regulatorische Sendefähigkeit über das EU-Chemikalien-Portal ECHA gesichert, mit Video-Anleitungen, die künftige Sortiments-Änderungen oder -Erweiterungen wiederholbar machen. Marktanalyse als Entscheidungs-Grundlage davor.
Vorgehen: Alle Schlüsselrollen aus einer Hand koordiniert. Reproduzierbarer Markteintritts-Leitfaden, der auch für weitere Märkte trägt.
Im Haus arbeitsfähig
Eigenständig nutzbar
Die aufgebauten Strukturen werden in der Geschäftsführung geführt. Schulthess kann sie eigenständig anwenden, auch während die nächste Wachstums-Stufe begleitet wird. Keine Abhängigkeit von einem einzelnen externen Wissens-Träger.
Vorgehen: Übergabe in Phasen mit dokumentierter Berichts-Logik, statt Wissens-Stau bei einem externen Mitwirker.
Vorgehen
Der Auftrag war zwei Bewegungen in einem Mandat. Im Innen das Schweizer Fundament neu aufstellen, einschließlich Begleitung des Onlineshop-Neuaufbaus, Konsolidierung der Stammdaten und Ablösung der manuellen Bestellaufnahme. Im Außen den Markteintritt nach Deutschland operativ vorbereiten, mit deutscher Tochter, Steuer, Notariat, Zoll, IOSS-Verfahren und regulatorischer Sendefähigkeit über ECHA. horus. hat beide Stränge als eine Linie geführt und neun externe Mitwirkende, von IT und Buchhaltung über Steuerberatung, Logistik und Warenwirtschafts-Spezialistin bis zu Dateneintragungs-Spezialisten und Webshop-Developern, aus einer Hand koordiniert. Am Ende eine dokumentierte Übergabe in den laufenden Betrieb.
Was nach dem Mandat im Unternehmen bleibt
Eine einheitliche Stammdaten-Sammlung des Sortiments. Operative Grundlage für Großhandels-Anfragen, künftige Markt-Erweiterungen und Stammdaten-Konsistenz über alle Kanäle. Schon während des Mandats für weitere Anwendungen wiederverwendet.
Ein reproduzierbarer Markteintritts-Leitfaden. Strukturen-Reihenfolge, Schlüsselrollen, Vorlaufzeiten dokumentiert. Länder-spezifische Logik bleibt anzupassen, die Architektur trägt über Märkte hinweg.
Eigenständige ECHA-Sendefähigkeit. Reproduzierbarer Ablauf zur Hinterlegung der Sicherheitsdatenblätter mit Video-Anleitungen. Im Haus nutzbar, heute wie für künftige Chargen.
Eine Steuerungs-Logik für mehrere externe Mitwirkende. Karte der Beteiligten, gebündelter Berichts-Punkt zur Geschäftsführung und wöchentlicher Lage-Check als laufende Routine.
Engpass vor Reichweite. Die Reihenfolge nach innen entscheidet, ob die Bewegung nach außen trägt.
horus. Methodik
Messtechnik-Hersteller · International · DACH-Markt-Aufbau · beendetes Mandat
DACH-Aufbau aus einer Hand, in über einem Jahr.
Eine international etablierte Spezial-Marke, technologisch fest verankert, mit Hauptsitz außerhalb Europas und eingespielter globaler Aufstellung. Im deutschsprachigen Raum bislang nur mit vereinzelten Vertriebs-Mitwirkenden vor Ort, aber ohne tragenden lokalen Apparat. Neue regulatorische Rahmenbedingungen erzeugten plötzlich Marktdruck. Beauftragung: einen operativen DACH-Apparat aufbauen, der Marktanalyse, deutschsprachige Inhalts-Linie, Vertriebsweg und Steuerungs-Schnittstelle zum Hauptsitz zusammenführt.
Ergebnisse nach über einem Jahr
Marktbild DACH
Felderhebung
eine strategische Sicht in den deutschsprachigen Markt, erarbeitet aus Feldrecherche, Kundengesprächen und Branchen-Stimmen. Wer dort kauft, was Käufer überzeugt, wo Reibung entsteht. Grundlage für jede künftige Vertriebs- und Inhalts-Entscheidung. Reproduzierbar für weitere Märkte.
Vorgehen: Feldgespräche mit Käufern, Vertriebs-Mitwirkenden und Branchen-Stimmen. Verdichtung auf die steuerungs-relevanten Schlüsse.
Inhalts-Linie und Partner-Netzwerk
Inhalt einmal, mehrfach genutzt
eine deutschsprachige Inhalts-Linie mit eigener Tonalität, an die globale Marken-Linie angeschlossen. Inhalte einmal produzieren, in mehreren Märkten anpassbar wiederverwenden, statt für jeden Markt eine eigene Marketing-Agentur zu betreiben. Begleitet von einem Netz aus Inhalts-Partnern unter eigenständig verhandelten Verträgen, jeweils mit Aufnahme-Pfad, Berichts-Punkt und vereinbarten Zielen.
Vorgehen: Inhalts-Linie mit reproduzierbarer Struktur aufgebaut. Internationale Inhalte lokal anpassbar gemacht. Partner-Verträge mit klaren Zielen je Partner verhandelt.
Vertriebsweg mit Verfolgung
Erstkontakt → Abschluss
Mitwirkung am Aufbau eines durchgängigen Vertriebswegs und am Aufnahme-Prozess für neue Vertriebs-Mitarbeitende. Verfolgungs-Logik für Verkäufe, die über Inhalts-Partner und über die deutsche Branchen-Messe entstehen, sodass jeder Weg vom Erstkontakt bis zum Abschluss nachvollziehbar wird. Hand in Hand mit der laufenden Vertriebs-Mannschaft.
Vorgehen: Vertriebsweg mit Verfolgungs-Logik aufgebaut. Aufnahme-Prozess für neue Vertriebs-Mitarbeitende mitgestaltet. Eng mit der laufenden Vertriebs-Mannschaft.
Vorgehen
Der Auftrag war ein paralleler DACH-Aufbau auf vier verbundenen Schichten: einer Marktanalyse mit Feldrecherche als strategische Grundlage, einer deutschsprachigen Inhalts-Linie mit reproduzierbarer Struktur, einem Vertriebsweg mit Verfolgungs-Logik und einer wöchentlichen Steuerungs-Schnittstelle zum Hauptsitz. Außen und Innen wurden in einem Zug gebaut, nicht nacheinander. Wöchentliche Abstimmung mit fester Tagesordnung, plus marktübergreifender Austausch mit dem Hauptsitz und den anderen Auslands-Niederlassungen, sodass Inhalte und Vorgehens-Logik wechselseitig nutzbar werden. Mandats-Dauer über ein Jahr, am Ende eine dokumentierte Integration in die laufende Vertriebs- und Marketing-Mannschaft.
Was nach dem Mandat im Unternehmen bleibt
Eine Marktanalyse mit Feldrecherche als strategische Sicht in den deutschsprachigen Markt. Wer dort kauft, was Käufer überzeugt, wo Reibung entsteht. Grundlage für jede künftige Vertriebs- und Inhalts-Entscheidung.
Eine deutschsprachige Inhalts-Linie mit reproduzierbarer Struktur und einem Netz aus Inhalts-Partnern unter Vertrag. Inhalte einmal produzieren, in mehreren Märkten anpassbar wiederverwenden. Partner mit Aufnahme-Pfad, Berichts-Punkt und vereinbarten Zielen, trägt unabhängig von einzelnen Kanal-Risiken.
Ein Vertriebsweg mit Verfolgung der Verkäufe. Wenn ein Mitwirkender einen Inhalt veröffentlicht und daraus ein Verkauf entsteht, ist der Weg vom Erstkontakt bis zum Abschluss sichtbar und auswertbar.
Eine wöchentliche Steuerungs-Schnittstelle zum Hauptsitz und zu den Auslands-Niederlassungen. Vorgaben, Zielwerte und Berichts-Punkte mit allen Beteiligten. Spezialisten-Qualität bleibt erhalten, die operative Steuerung bleibt zentral.
Außen und Innen entstehen im selben Zug. Sequenziell verliert man die Zeit im Übergang.
horus. Methodik
Spezialverlag · DACH-Raum · Strategische Bestandsaufnahme · beendetes Mandat
Vom Traditionsverlag zum Medienhaus, mit offenen Augen entschieden.
Strategische Weichenstellung ohne belastbare Grundlage. Ein etablierter Spezialverlag mit jahrzehntelanger Geschichte in einer eigenen Nische steht vor der Frage, wie sich Verlag und Magazin in den kommenden Jahren aufstellen sollen. Die Buchumsätze sind unter Druck, weil sich Lese- und Mediennutzungs-Verhalten verändert haben. Das parallel geführte Magazin trägt Reichweite und Potenzial im digitalen Bereich. Beauftragung: eine strukturierte Entscheidungs-Grundlage erarbeiten, wie sich Verlag und Magazin tragfähig aufstellen, ohne ausschließlich vom rückläufigen Buchgeschäft abzuhängen.
Ergebnisse
Doppel-Kosten identifiziert
30.000 €
die kurzfristig günstigere Webseiten-Variante hätte über fünf Jahre rund 30.000 € Doppel-Kosten erzeugt, weil eine spätere Umstellung in die Rechnung gehört. Die Risiko-Spanne der Optionen wurde mit Opportunitäts-Kosten greifbar gemacht. Der Verlag konnte die Entscheidung mit offenen Augen treffen.
Vorgehen: Architektur-Reife vor Inhalts-Produktion bewertet. Lebenszyklus-Vergleich der Optionen mit Opportunitäts-Kosten je Variante.
Geschäftsführer-Sicht
5 → 1
die Geschäftsdaten waren bisher über mehrere Werkzeuge verteilt: Auswertungen aus mehreren Onlineshops, getrennte Listen für Abonnements und Bücher, Geschäftsplanung in einzelnen Dokumenten. Diese Schichten wurden in eine konsolidierte Geschäftsführer-Sicht überführt. Erstmals eine belastbare Grundlage für strategische Entscheidungen.
Vorgehen: Verteilte Daten in eine einheitliche Sicht zusammengeführt. Liquiditäts-Wirkung mehrerer Strategie-Varianten durchgerechnet.
Strategie aus Markt-Stimme
3 Schlüsse
die Leser-Befragung wurde auf drei steuerungs-relevante Schlüsse verdichtet: Warenkorb-Abbrüche haben strukturelle Ursachen, die Marken-Bekanntheit zwischen den beiden Marken ist gering, 189 Abo-Verlängerungen stehen ungenutzt offen, weil sie nicht automatisch verlängert werden. Daraus konkrete Empfehlungen für die Architektur und für die Marken-Sichtbarkeit.
Vorgehen: Befragungs-Daten auf die steuerungs-relevanten Schlüsse verdichtet. Empfehlungen direkt aus den Schlüssen abgeleitet.
Vorgehen
Der Auftrag war eine strategische Bestandsaufnahme der Lage: wo steht der Verlag heute, welche Optionen hat er, welche Auswirkungen haben die Optionen über die kommenden Jahre. Konkret hieß das, die über mehrere Werkzeuge verteilten Geschäftsdaten in eine einheitliche Geschäftsführer-Sicht zu überführen, die Liquiditäts-Wirkung mehrerer Strategie-Varianten durchzurechnen und aus einer Befragung mit 697 Leserinnen und Lesern die steuerungs-relevanten Schlüsse herauszuziehen. Am Ende stand ein Projektplan, der die nächsten Schritte in eine umsetzbare Reihenfolge gebracht hat, mit der der Verlag eigenständig weiter arbeiten kann.
Was nach dem Mandat im Unternehmen bleibt
Eine konsolidierte Geschäftsführer-Sicht. Verteilte Daten aus Onlineshops, Abonnements, Büchern und Geschäftsplanung in einer Sicht zusammengeführt. Grundlage für jede künftige strategische Entscheidung.
Eine Liquiditäts-Prognose über mehrere Strategie-Varianten. Vergleichs-Maß für Architektur-Entscheidungen. Macht das Risiko jeder Variante und die Opportunitäts-Kosten greifbar.
Ein Projektplan in umsetzbarer Reihenfolge. Aus der Bestandsaufnahme abgeleitete Schritte mit Phasen, Abhängigkeiten und Verantwortungen. Der Verlag arbeitet eigenständig damit weiter.
Eine destillierte Lese-Schicht aus der Markt-Befragung. Die steuerungs-relevanten Schlüsse mit konkreten Architektur-Empfehlungen, statt einer Zahlen-Wüste.
Architektur entscheidet vor Inhalt. Wer Inhalte ohne klare Plattform-Logik produziert, zahlt die Doppelarbeit jeden Monat erneut.
horus. Methodik
Fachverlag · DACH-Raum · Vertriebs-Aufbau · beendetes Mandat
Aus reaktivem Vertrieb 100 k Umsatz, in 12 Monaten.
Inhalt zog Anfragen. Eine Vertriebs-Strecke fehlte. In einem mittelständischen Fachverlag mit hoher inhaltlicher Reichweite kamen Anfragen direkt beim Geschäftsführer an, weil die Vertriebs-Strecke und die zentrale Sicht noch nicht ausgebaut waren. Verkaufs-Chancen blieben dadurch liegen. Die Übergabe vom Vertrieb in die Redaktion lief entlang einzelner Köpfe und E-Mails. Beauftragung: aus der inhaltlichen Reichweite eine messbare Vertriebs-Strecke bauen, die Schnittstelle zur Redaktion ordnen und der Geschäftsführung erstmals eine belastbare Vertriebs-Sicht geben.
Ergebnisse in 12 Monaten
Vertriebsumsatz
100.000 €
Vertriebsumsatz durch CRM-gesteuerten Vertrieb in zwölf Monaten. Gezählt sind nur Verkaufs-Chancen, die im CRM von Eröffnung bis Abschluss dokumentiert wurden, keine offenen Verkaufs-Chancen.
Vorgehen: CRM-Phasen-Definition, Bewertungs-Logik, durchgängige Strecke von Anfrage bis Abschluss.
Vertriebs-Sichtbarkeit
0 → 100 %
die Geschäftsführung sieht seitdem jederzeit, welche Anfragen offen sind, welche Verkaufs-Chancen sich in der Bearbeitung befinden und welche Abschlüsse erzielt wurden. Verkaufs-Chancen liegen nicht mehr in Köpfen und einzelnen Postfächern, sondern in Phase, Wert und Zeitfenster.
Vorgehen: Strukturierte Anfragen-Strecke statt verstreute E-Mails. Phase, Wert und Zeitfenster pro Verkaufs-Chance, jederzeit ablesbar.
Schnittstelle Vertrieb und Redaktion
Anfrage → Lieferung
Anfragen aus dem Vertrieb laufen seitdem geordnet in die Redaktion über. Die abgesprochenen Inhalte werden in der vereinbarten Form und zur vereinbarten Zeit geliefert. Die Kundenzufriedenheit ist sichtbar gestiegen, weil die Übergabe nicht mehr an einzelnen Köpfen hängt.
Vorgehen: Gemeinsames Projektmanagement-Werkzeug für Vertrieb und Redaktion. Anfrage, Auftrags-Klärung, Produktions-Phase und Auslieferung in einer Strecke.
Vorgehen
Der Auftrag war zwei verbundene Strecken: eine geordnete Vertriebs-Strecke und eine sauber angebundene Redaktions-Strecke. Im Vertrieb wurde ein CRM (HubSpot) eingeführt, mit Phasen-Definition, Bewertungs-Logik und einem klaren Lage-Bericht je Verkaufs-Chance. In der Redaktion wurde ein Projektmanagement-Werkzeug (Nifty) eingerichtet, das Auftrags-Klärung und Produktions-Übersicht zusammenführt. Beide Strecken wurden über die Anfragen-Übergabe verbunden, damit nichts mehr zwischen den Köpfen verloren geht. Parallel wurde ein wöchentlicher Lage-Check als Routine eingeführt, plus regelmäßige Team-Abstimmungen zwischen Vertrieb, Redaktion und Geschäftsführung. Diese Abstimmungen haben in den Alltag mehr Ruhe gebracht, weil Absprachen einen festen Platz hatten und nicht mehr im Tagesgeschäft zwischen Tür und Angel passierten. Am Ende stand eine dokumentierte Übergabe in den laufenden Betrieb, mit der die Vertriebs-Mannschaft und das Redaktions-Team eigenständig weiter arbeiten.
Was nach dem Mandat im Unternehmen bleibt
Eine CRM-Plattform und ein Projektmanagement-Werkzeug, beide eingerichtet und im Betrieb. Operatives Grundgerüst für Vertrieb und Redaktion, mandanten-eigen weitergeführt.
Eine durchgängige Strecke von Anfrage bis Auslieferung. Verkaufs-Chancen werden nachvollziehbar geführt, Redaktions-Aufträge sauber übergeben, Kundenzufriedenheit gesichert.
Eine eingespielte Routine aus wöchentlichem Lage-Check und regelmäßigen Team-Abstimmungen. Ruhe, Absprache und Koordination haben einen festen Platz. Reaktion wird durch Steuerung abgelöst.
Eine Vertriebs-Mannschaft und ein Redaktions-Team, die mit der neuen Strecke selbständig arbeiten. Übergabe in den laufenden Betrieb dokumentiert.
Reichweite ohne Vertriebs-Strecke verbrennt Anfragen. Inhalt produziert Nachfrage. Erst eine Strecke macht daraus Umsatz.
horus. Methodik
Methodik-Spiegel · DACH-Mittelstand
Das Muster wiederholt sich. In der Premium-Manufaktur, im Fachverlag, in der Messtechnik. Es wiederholt sich, wo immer eine inhaber-geführte Mannschaft Wachstums-Druck und Tagesgeschäft gleichzeitig tragen muss. Die Branche wechselt, die Engstellen bleiben.
Mehrere Mandate, dasselbe Muster: Engpass vor Reichweite. Die Reihenfolge nach innen entscheidet, ob die Bewegung nach außen trägt.
structure inside · reach outside
Selbstdiagnose
Engstelle benennen, bevor sie teurer wird.
Eine Selbstdiagnose in fünf Minuten zeigt die drei engsten Stellen im eigenen Betrieb. Online, ohne Termin, ohne Vorgespräch.
